lunes, 19 de septiembre de 2016

¿DÓNDE ESTÁ EL CEREBRO DE LAS ORGANIZACIONES?

Esa fue la pregunta que me hicieron después de una charla sobre neuromanagement: "¿Dónde está el cerebro de las organizaciones?" Se me ocurrieron varias respuestas, pero ninguna adecuada al contexto. Me puse en plan "informático": "Defina cerebro". Al final llegué a la conclusión de que el cerebro de una organización es "lo que hace que la organización aprenda". La primera reacción es pensar en los CRM, big data, o los gabinetes de estudios que producen estudios muy interesantes que ayudan a tomar decisiones... Pero me parecía que eso respondía a quién estudia, no a quién o cómo se aprende en las organizaciones.
Así que empecé al revés. ¿Qué impide que se aprenda en las organizaciones? Eso es más fácil de responder. El uso indiscriminado del poder. Como diría Eduardo Punsset: "la utilización abyecta del poder". El poder por el mero hecho de causar miedo y, por lo tanto, obediencia ciega. El control desmedido, que sería una faceta del mal uso del poder. La ausencia de creatividad, la eliminación de ideas nuevas. Y, tomando una perspectiva más alejada, la ausencia de participación. Y, pero no necesariamente el último de esta lista provisional, la fe ciega en la tecnología, en la digitalización. Si todos los problemas se arreglan con digitalización qué hacemos los demás. El desprecio del "otro", del "diferente"....
Como me comentó el empleado de una gran empresa: "Eso aquí no se da, aunque sea frecuente".
Entonces cómo se aprende. Estoy seguro que un papel clave son las interacciones de las personas que "trabajan" en las organizaciones. Empleados, ejecutivos, técnicos, directivos, clientes, proveedores, accionistas, grupos de interés... Es en la comunicación entre las personas y los colectivos donde se absorbe y genera nueva información. La empresa que reduzca al mínimo las interacciones entre las personas estará en manos de el software, los modelos y los protocolos. Y no aprenderá casi nada.
Besos y abrazos.

domingo, 4 de septiembre de 2016

ATAQUES CONTRA ELOGIOS

Si te pregunto por un elogio de un jefe o jefa, de hace siete años. ¿Te acordarías de manera concreta? Salvo raras excepciones la respuesta será no. Pero si te pregunto por una bronca que te echaron, a lo peor delante de tus compañeros, hace siete años, o más... ¿Te acordarías de manera concreta? Creo que te acordarías con "pelos y señales". A mi, por lo menos me pasa.

Esta experiencia que es muy común, tiene una explicación cerebral (además de que tu superior jerárquico es de "amígdala fácil"). Según el Dr. Burnett un elogio provoca segregación de oxitocina, que se mantiene en sangre unos cinco minutos. Por el contrario, un ataque, una bronca, provoca que segreguemos cortisol que se mantendrá en la sangre unas dos horas. Pudiendo memorizarse y, además, cada vez que recordemos la bronca volveremos a empaparnos de cortisol (que, por si fuera poco, aumenta la glucosa).

Parece claro que es más fácil desmotivar que motivar. Un enfado, por muy justo que sea, deja una huella de humillación, difícil de borrar. Como jefe, líder, o lo que sea, debo de ser mucho más generoso con los elogios que con los ataques; si quiero que el cerebro del otro tenga alguna oportunidad de motivarse.

Bueno, como escuché a un participante en uno de mis cursos: "Un minuto para meter la pata, toda la vida para sacarla". Pues eso.
Besos y abrazos.

jueves, 18 de agosto de 2016

CEREBRO Y PROBLEMAS

Comenzamos una acción en una empresa y queremos que identifiquen problemas que tienen. Derivados de la razón que sea. Falta de medios, de información, cansancio... A casi nadie le agrada reconocer que hay problemas. Existe un refrán que dice: "Arda la casa, no salga humo". Tremendo. Es posible que no nos guste identificar problemas porque cabe la posibilidad alta de que formemos parte de sus causas. Estos días me aburro de escuchar a los políticos decir: "O formas parte del problema o formas parte de la solución". Ya no distinguen entre hablar y manipular. Perdón que me desvío del tema. Como han señalado muchos autores: "Por que formas parte del problema, formas parte de la solución". Mucho más lógico. Mejor buscar soluciones que encontrar falsos culpables.
Además de todas estas razones supongo que el cerebro añade parte de su cosecha. Alguien definió un problema (es verano y estoy un poco vago para buscar la fuente, pero era alguien de calidad total) como "un resultado que no se espera". Da igual que sea peor o mejor de lo esperado, lo que significa es que no ha estado bajo control el proceso. Nuestro cerebro está constantemente haciendo predicciones: desde cómo poner el pie para no lesionarnos, hasta cómo reaccionará ese amigo al que le pedimos dinero. Y no le gustan los problemas, confundirse es problemático, nos puede costar caro.
Para ayudar al cerebro aparecen dos sesgos de percepción de los que ya hemos hablado aquí: el de confirmación y el pensamiento ilusorio ("wishful thinking"). Percibimos con más intensidad aquellos hechos que coinciden con nuestras creencias y que nos "demuestran" que no nos hemos confundido. Eso hace que me crea más listo de lo que soy; me halaga. El segundo sesgo lo que hace es la interpretación más benigna (¿ilusa?) de algo que ha sucedido. Si alguien me dice algo que no me gusta, puedo pensar que está cansado o que no quiere decir eso... Si mi hijo saca un dos en un examen y en la siguiente convocatoria saca un cuatro, puedo pensar que va mejorando o que casi aprueba.
En esto de localizar problemas es posible que el cerebro colabore con reticencias.
¿Qué podemos hacer? Como dicen Dan y Chip Heath en "Decídete" (esta vez sí me he acordado) podemos nombrar, en nuestro cerebro, un "abogado del diablo" que trate de demostrar que estamos confundidos. O practicar el "Y si...". Y si resulta que la otra versión es cierta y estoy confundido. Pues eso, que tenemos un problema, pero, al menos lo sabemos.
Besos y abrazos.

domingo, 24 de julio de 2016

NEGOCIAR CON EL CEREBRO

Estos días estoy preparando material para un seminario sobre Negociación. En uno de los temas se habla del papel del cerebro, propio y ajeno, en la negociación. Hay mucho que contar , pero en una charla informal con participantes me preguntaron: ¿Qué debo de controlar en una negociación de mi cerebro? A veces me pongo "zen" en parte para señalar una paradoja, en parte porque sospecho que a mis alumnos les hace gracia ese tema. Así que la respuesta fue: "Tu punto fuerte es tu punto débil".

Si tu "lenguaje cerebral", son los datos y los números, si eres muy exacto, si eres de hemisferio izquierdo (cortical, quizás). Serás muy bueno a la hora de cerrar los acuerdos y establecer garantías. Pero en toda negociación hay un momento de caos. Los datos no son fiables y pueden cambiar y la información es parcial. Hay que reprimir esa sensación de engaño y estafa cuando los datos cambian.

Si eres de hemisferio izquierdo (límbico quizás) tu lenguaje son los procesos. Un imagen global y luego todo son etapas. Puedes negociar la planificación de la negociación, algo que es clave. Pero cambiar lo planificado forma parte de la naturaleza de la negociación. Si te atienes a una "hoja de ruta" puede que tengas razón, pero va a ser un obstáculo para la negociación.

Si no puedes evitar el comunicar, hemisferio derecho, límbico, tal vez (esto empieza a tomar tonillo de horóscopo) la comunicación es clave en la negociación... sobre todo el arte de preguntar y escuchar. Hay que controlar las ganas de hablar sin control. Puedes ofrecer demasiada información a cambio de nada.

Por último si eres extremadamente creativo, hemisferio derecho cortical, puedes ayudar a crear valor en una negociación. Algo fundamental, pero hay un momento en el que hay que cerrar los acuerdos y situarlos en el presente. Hay que reprimir esas ansias de vivir en el futuro.

Todos tenemos debilidades y fortalezas para negociar; lo dicho: "lo que te hace fuerte, te hace débil".

Besos y abrazos.

jueves, 7 de julio de 2016

LAS OPCIONES NO SE ELIGEN, SE RESTRINGEN

Estos días charlo con amigos (afortunadamente, con los amigos se charla y no se discute) sobre los ordenadores, robots, cerebro... Algunos de ellos trabajan con programas informáticos que predicen la conducta humana o, al menos, eso es lo que ellos dicen que hacen. Así que no pude evitar contarles mis problemas con un cajero automático.
Llegué con la idea de sacar cuarenta euros. Metí la tarjeta, tecleé la clave y apareció un mensaje debajo de las casillas para escribir la cantidad del reintegro: "Solo múltiplos de diez". Así que escribí: "40". El cajero "respondió": "Solo múltiplos de diez". Esta vez el mensaje estaba escrito en negrita. Supuse que solo tenía billetes de cincuenta euros, pero me apetecía tener cambio  y, además, no parecía contradecir nada. Una vez más tecleé: "40". esta vez la pantalla emitió un pitido y el mensaje no solo aparecía en negrita sino en un fondo rojo chillón: "Sólo múltiplos de diez". Pues seguimos el juego: "40". Esta vez la respuesta fueron tres opciones: 50, 100, 150 euros. Como necesitaba el dinero el cajero ganó la partida. Me fui refunfuñando (qué palabra) sobre el imbécil que había diseñado el programa y que estaría orgulloso de su programación "a prueba de errores". Y yo pensé que "las máquinas" no predecían mis necesidades, si no que las restringían y tenías que "pasar por el aro". Eso no es predecir la conducta... es forzarla.
Damasio lo explica con más elegancia en el artículo que recomendé en la entrada anterior. Pero qué vida más aburrida nos espera si todas las predicciones de los ordenadores van a ser de ese tipo.

Besos y abrazos.

domingo, 3 de julio de 2016

NO SOMOS ALGORITMOS...

http://www.huffingtonpost.es/antonio-damasio/vida-humana-en-algoritmos_b_10751794.html?utm_hp_ref=spain#

Por favor lean el artículo de Antonio Damasio  en el Huffington Post en España sobre los modelos humanos basados en algoritmos.

Besos y abrazos

lunes, 13 de junio de 2016

PENSAR EL PENSAR Y LOS PENSARES y 2


Podemos pensar sobre la manera en qué pensamos. Es fantástico, incluso podemos tener la seguridad de que existe un tipo de pensamiento del que no tenemos consciencia. Seguro que al final de la entrada echamos de menos alguna de las maneras en las que el cerebro piensa. No tengo vocación de exahustividad y menos en la entrada de un blog que debe ser, más o menos breve.
Tenemos muchas maneras de pensar, a pesar de que empleamos pocas. Tenemos a Kaheman y su diferencia entre pensamiento lento y rápido. Un pensamiento elaborado con conciencia y otro muy rápido, pero no especialmente exacto- Hay pensamiento consciente e inconsciente, diferencia en la que profundiza Richard E. Nisbett. Pensamiento racional y no racional, otra diferencia, en la que se nos señala que no confundamos no racional con irracional. Otra diferencia es la que se encuentra entre el pensamiento concentrado y el difuso. O los sombreros para pensar de de Bono, que planifican la ruta del pensar. No hemos de olvidar las inteligencias múltiples que tanto han ayudado a los profesores a reconocer a niños con capacidades distintas. Existe la red neuronal por defecto que la que se activa cuando no hacemos nada (creo que es la favorita de los defensores de la siesta). No quiero dejar de mencionar el focusing (algunos lo han traducido como pensar desde el cuerpo, se entiende que con la parte que no es el cerebro, claro) y su autor el filósofo y terapeuta Eugene Gendlin, otra técnica de los fundadores del focusing es "Thinking at the edge", en el que se mezcla el pensamiento racional con el corporal...
Dejemos fuera el pensamiento que nos surge cuando hacemos meditación o, como prefieren decir algunos, en un "estado alterado de la conciencia" (y eso que meditando no se toma nada).
Así que formas y maneras de pensar hay muchas. Habrá que estudiarlas para poder nuestra forma de pensar que, vistos los resultados, deja mucho que desear.
En fin cerremos la entrada del blog con una frase de Cervantes que escribía D. Quijote: "La razón de la sinrazón que a mi razón se hace, de tal manera que mi razón enflaquece..."
Besos y abrazos